indonesiabelajar: GBE Cultural Environment : Strategi Untuk Mencapai Sustainability Business Bagi Family Business di Indonesia

Topik

Culture, Sustainability Business, Family Business

Pendahuluan

Ada beberapa nilai-nilai dalam budaya asia yang akhirnya menjadi budaya dalam berbisnis salah satunya adalah budaya kekeluargaan dan saling tolong menolong dalam keluarga. Kalau kita lihat di Indonesia saat ini tidak sedikit perusahaan-perusahaan besar yang berawal dari bisnis keluarga. Tidak sedikit perusahaan-perusahaan keluarga tersebut yang akhirnya menjadi perusahaan terbuka dengan menjual sahamnya ke publik. Beberapa perusahaan keluarga yang go public antara lain Perusahaan Bakrie, Sampoerna, Gudang Garam, Djarum dan Sinar Mas.

Partisipasi anggota keluarga dalam perusahaan dapat memperkuat manajemen dalam perusahaan dikarenakan anggota keluarga yang loyal terhadap perusahaan dan dedikasinya yang tinggi. Tetapi di sisi lain banyak dinamika kepentingan keluarga yang tidak sejalan dengan kepentingan perusahaan.

Permasalahan yang Muncul dalam Family Business

Ada beberapa problem yang kemungkinan dapat terjadi pada perusahaan keluarga antara lain adalah :

1. Tidak berhasilnya suksesi dan regenerasi. Regenerasi dalam perusahaan keluarga adalah salah satu yang paling sulit dilakukan. Banyak orang-orang yang bilang generasi pertama itu membangun, generasi kedua itu menikmati dan generasi ketiga itu menghabiskan. Pada saat perusahaan didirikan oleh generasi pertama, perusahaan adalah tumpuan hidup. Apabila tidak berusaha keras sekuat tenaga maka generasi pertama pun tidak akan dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Dengan kerja keras ini perusahaanpun akan bertumbuh. Lain halnya bagi generasi kedua dan ketiga. Generasi ini sudah menikmati nyamannya berada dalam lingkungan yang sudah stabil. Perusahaan sudah dapat berjalan dengan sendirinya. Apabila tidak memiliki motivasi untuk mengembangkan perusahaan maka perusahaan akan cenderung stabil atau bahkan akan mengalami kebangkrutan karena tidak dijalankan oleh manajemen yang baik.

2. Terjadinya perebutan kekuasaan dalam keluarga. Banyak terjadi perkelahian antara keluarga. Perkelahian itu terjadi biasanya karena perebutan kekuasaan. Selain itu adanya konflik antara kepentingan keluarga dengan kepentingan bisnis. Saat sebuah keluarga ingin menjadi presiden direktur mungkin ada beberapa kandidat di luar lingkungan keluarga yang lebih kompeten untuk menjadi presiden direktur. Kemungkinkan konflik akan terjadi disini apakah presiden direktur akan dipilih berdasarkan kepentingan keluarga atau berdasarkan kepentingan perusahaan.

Contoh kasus yang lain adalah keluarga yang juga pemilik ingin menjual usahanya untuk memaksimalkan keuntungannya memalui pasar modal atau investasi. Tetapi keluarga lain yang juga pemilik dan menjalankan usaha sebagai pihak manajemen ingin tetap mempertahankan usahanya karena dengan begitu ia dan keturunannya tetap dapat berkarir dalam perusahaan tersebut.

3. Konflik kepentingan antara keluarga dan perusahaan. Banyak terjadi ketimpangan antara kepentingan keluarga sebagai business owner dan perusahaan. Keluarga mungkin menginginkan hasil keuntungan dari perusahaan bisa digunakan untuk pensiun dan memenuhi kebutuhan hidup mereka yang terkadang sangat tinggi lifestyle-nya tetapi perusahaan memiliki tujuan lain yaitu menginginkan keuntungan perusahaan untuk lebih mengembangkan usaha dan melebarkan sayap.

Konflik sangat memungkinkan dapat terjadi di family business bagaimana perusahaan yang struktur organisasinya banyak melibatkan keluarga agar tetap menjadi sustainbility business?

Analisis

Skenario Suksesi

Arieu mengajukan beberapa skenario suksesi untuk family business antara lain adalah :

1. Skenario Politik. Kondisi dimana banyak anggota keluarga besar yang berada dalam organisasi perusahaan. Eksistensi anggota keluarga dalam jumlah besar ini dapat menyebabkan menurunnya jumlah pembagian saham untuk tiap-tiap pemegang saham dan konflik interest yang berkepanjangan. Salah satu solusinya adalah membuat organisasi baru yang terpisah atau membentuk bisnis unit baru.

2. Openess. Ketika generasi penerus tidak memiliki kompetensi untuk melanjutkan perusahaan ada beberapa skenario untuk menjaga sustainbility perusahaan salah satunya adalah dengan nama openess. Strategi ini adalah menjual sebagian saham ke orang lain di luar lingkungan keluarga besar. Dimana sekumpulan orang tersebut tidak hanya memiliki kemampuan manajerial saja tetapi juga mempunyai kemampuan finansial. Ada dua keuntungan menggunakan strategi ini yaitu mendapatkan dukungan finansial untuk memperbesar usaha dan mencegah kerumitan di masa mendatang. Contoh paling baik dalam skenario ini adalah melakukan IPO.

3. Foreign Management. Skenario ini dapat dilakukan ketika tidak banyak anggota keluarga yang menjadi manajer dalam perusahaan. Dan tidak terdapat figur seorang leadership yang dapat menjalankan perusahaan.

4. Natural Succession. Ini adalah kondisi yang sangat memungkinkan dimana anggota keluarga mencari sebuah figur dalam keluarga yang memiliki kemampuan untuk menjalankan perusahaan dengan baik, memahami kondisi market dan memiliki komitmen tinggi terhadap keluarga, shareholders yang lain, pelanggan, penyuplai, dan juga karyawannya sendiri (stakeholders).

Bagaimana suksesi dilakukan oleh family business di Indonesia? Berikut beberapa strategi yang dilakukan oleh family business di Indonesia untuk mencapai sustainability company.

Blue Bird Group

Blue Bird Group (BBG) menjadi salah satu perusahaan keluarga yang begitu dominan tahun ini. Di bawah kepemimpinan Purnomo Prawiro, BBG bergerak makin cepat dalam memanfaatkan ceruk pasar dan peluang bisnis. Ia mampu meningkatkan brand loyalty para konsumen BBG dengan menerapkan quality control terhadap seluruh lini usahanya, mulai dari technical support hingga customer service. Kemajuan teknologi radio, GPS, MDT, internet, dan SMS juga dimanfaatkannya.

Dengan karyawan sebanyak 33.000 orang yang tersebar di delapan kota besar di Indonesia, BBG ke depan akan menjumpai tantangan-tantangan baru. Pertanyaannya kemudian adalah bagaimana perusahaan ini dapat langgeng dan mengayomi puluhan ribu karyawan yang bernaung di dalamnya. Salah satunya adalah dengan suksesi, BBG akan mewacanakan rencana go public pada 2013 nanti.

Blue Bird Group dibawah nahkoda Purnomo Prawiro (CEO) berencana melakukan Initial Public Offering (IPO), dengan minimum 20% saham kepemilikan BBG akan ditawarkan kepada publik. Family constitution pun disiapkan. Hal itu disusun atas dasar relevansi masing-masing peran dan hak keluarga sebagai shareholders. BBG juga berencana untuk mengundang pihak ketiga sebagai mitra strategis. Konsekuensinya, akan ada perwakilan komisaris independen sehingga terjadi keseimbangan antara shareholders keluarga dengan publik.

Setelah family constitution itu disepakati, langkah berikutnya adalah me-resize dan mere-organisasi struktur perusahaan agar dapat melesat lebih cepat pasca IPO. Hal itu ditindaklanjuti dengan menentukan job desk masing-masing tugas direktur, termasuk kualifikasinya. Ketika proses itu terpenuhi, tahapan berikutnya yang harus dijalani bagi suksesor CEO BBG ke depan adalah uji kelayakan dan kepatutan.

Filosofi yang ingin diujukkan oleh Purnomo Prawiro adalah bahwa shareholder itu hidup dari dividen. Sedangkan eksekutif hidup dari pendapatan. “Kalau eksekutif bagus, kantungnya tebal. Kalau eksekutifnya jelek, apakah itu keluarga atau bukan keluarga, kantungnya tipis.

Sampoerna

PT HM Sampoerna, TBk., salah satu produsen rokok terkemuka di Indonesia, masuk dalam jajaran perusahaan keluarga terbesar di dunia yang masih tetap berkiprah dari generasi ke generasi. Sejarah ini tak dapat dipisahkan dari keberadaan keluarga Sampoerna secara turun temurun. Kesuksesan diawali dari perintisan bisnis oleh Liem Seeng tee, dilanjutkan kesuksesan Liem Swi Ling membangun pondasi bisnis yang kokoh, lalu kemudian diteruskan hingga kini oleh Putera Sampoerna dan saat ini oleh generasi keempat Michael Joseph Sampoerna.

Pada akhirnya bisnis apapun yang ingin bertahan jangka panjang tidak hanya ditentukan oleh keterampilan kewirausahaan, kemampuan manajerial, dan kehebatan strategi marketing, inovasi, ataupun kemampuan regenerasi. Pertimbangan utama yang harus pula dipikirkan adalah entitas bisnis itu sendiri. Dimasa-masa mendatang, masyarakat yang semakin mapan, taraf ekonomi yang semakin membaik, kedewasaan berpikir yang semakin matang, akan cenderung melahirkan tuntutan hidup yang lebih tinggi di segala aspek. Bisnis apapun yang bervisi jangka panjang harus mempertimbangkan tuntutan masyarakat yang semakin kritis tersebut.

Industri rokok adalah salah satu bisnis yang akan terus menghadapi kekritisan masyarakat yang semakin peduli kesehatan. Pembatasan beriklan dan berpromosi bagi produk rokok akan semakin mempersempit ruang gerak para produsen rokok. Setiap iklan rokok maupun kemasan rokok diharuskan mencantumkan peringatan bahaya merokok. Di beberapa negara maju, para produsen rokok malah sama sekali dilarang beriklan. Ini menandakan bahwa rokok merupakan komoditas bisnis yang menimbulkan kontroversial.

Berbagai gerakan anti rokok di tingkat lokal maupun global terus gencar berkampanye menyerukan dampak negatif rokok bagi kesehatan. Pertemuan International No Goverment Coalition Against Tobacco (INGCAT) di Geneva tahun 1999 merekomendasikan 16 hal yang harus dilakukan oleh berbagai negara untuk mengontrol masalah rokok. Terlepas dari adanya regulasi pemerintah ataupun gerakan anti rokok, sebagian konsumen juga mulai mengalami perubahan perilaku merokok. Mereka lebih memilih rokok yang rendah tar dan nikotin demi alasan kesehatan. Menurut beberapa pengamat marketing, market rokok cenderung menurun setiap tahun. Inilah kenyataan pelik yang harus dihadapi oleh pemimpin generasi keempat di Sampoerna.

Sekokoh apapun fondasi bisnis yang berhasil dibangun oleh generasi-generasi sebelumnya, bila entitas bisnis itu sendiri tidak mampu membuktikan manfaat yang memenuhi kepentingan masyarakat luas, maka dengan sendirinya market opprotunity-nya akan semakin sempit, Membangun sebuah perusahaan yang market-driven tidak mungkin hanya mengandalkan strategi saja, namun perlu pula memperhatikan market behavior yang berubah.

Melakukan perubahan perubahan strategis yang kontroversial karena terlihat destruktif bagi kelangsungan bisnis yang telah mapan, hanya bisa dilakukan oleh pemimpin yang tidak hanya visioner, tapi memiliki kemampuan berpikir profetis yang kuat. Langkah Sampoerna menjual 40 persen sahamnya dan mulai memasuki sektor-sektor bisnis yang lain di awal tahun 2005 ini bisa dianggap sebagian orang merupakan tindakan strategis jangka panjang dari manajemen Sampoerna.

Belum banyak diketahui track record generasi keempat Sampoerna di bawah kepemimpinan Michael Sampoerna yang menempati posisi CEO Sampoerna sejak tahun 2001 lalu. Namun ciri kuat yang tampak menonjol di era generasi keempat ini adalah tindakan strategis jangka panjang dari manajemen Sampoerna yang ditandai dengan penjualan sebagian sahamnya kepada Philip Morris. Penjualan saham tersebut merupakan keputusan berani yang sekaligus memberikan indikasi tentang kemungkinan Sampoerna mengalihkan core business-nya. Ini mungkin saja terjadi karena budaya unggul perusahaan Sampoerna yang telah dibangun sangat kokoh selama tiga generasi bisa menjadi platform yang kondusif untuk memasuki bidang-bidang bisnis yang lain yang masih relevan dengan core competence yang dimiliki.

Bakrie

Anindya Novyan Bakrie (lahir 10 November 1974; umur 37 tahun), biasa dipanggil Anindya Bakrie. Anin adalah putra sulung dari pengusaha nasional Aburizal Bakrie dan Tatty Bakrie. Sebagai generasi ketiga keluarga Bakrie, Anin kini juga telah merambah dunia bisnis, seperti bapak dan kakeknya Almarhum Haji Achmad Bakrie.

Berada dalam lingkungan pebisnis, menjadikan Anindya bukan orang asing dalam dunia ini. Dalam usianya yang relatif muda ia telah memimpin sejumlah perusahaan nasional di bidang telekomunikasi dan media. Ia menjadi presiden direktur dari Bakrie Telecom dan Visi Media Asia yang membawahi ANTV, tvOne, dan VIVAnews.

Anin boleh dibilang sudah teruji insting dan kemampuan bisnisnya. Ketika masuk Antv pada tahun 2002, stasiun tv nasional itu hampir bangkrut karena dililit utang. Hanya dalam waktu dua tahun ia bisa merestrukturisasinya dan utangnya menjadi nol. Sekitar 80 persen utang perusahaan menjadi penyertaan modal.

Begitu pula ketika Bakrie mengambil alih Lativi pada bulan Maret 2007. Perusahaan TV tersebut juga tengah dililit utang yang cukup besar. Sementara rating dan share-nya selalu berada di urutan terbawah. Pada bulan Februari tahun 2008 Lativi berubah menjadi TvOne. Format TV diubah dari general TV menjadi News TV. Tidak perlu waktu terlalu lama, TvOne telah menjadi leader news station di Indonesia.

Anindya Bakrie mengatakan bahwa menjadi seorang penerus Bisnis keluarga tidaklah semudah yang kita bayangkan. Lahir dari lingkungan keluarga pengusaha besar, Anin punya beban moral tersendiri. Bila berhasil, maka tak jarang orang yang mencibir keberhasilannya karena mendapat berbagai fasilitas dan kemudahan dari keluarga. Sementara bila gagal, maka akan lebih banyak lagi yang mengecamnya.

Kesimpulan

IPO (Initial Public Offerings) tetap menjadi pilihan awal perusahaan-perusahaan keluarga untuk menjaga sustainbility business. Dengan melakukan IPO fungsi kontrol manajemen dapat dilakukan dengan menempatkan beberapa komisaris dari luar lingkungan keluarga. IPO juga membuat kepercayaan publik terhadap perusahaan meningkat karena kondisi keuangan dan strategi perusahaan dijabarkan secara transparan.

Meskipun begitu perusahaan family business Indonesia tetap menjaga komposisi kepemilikan saham yang besar pada keluarga. Sehingga setelah melakukan IPO perusahaan-perusahaan family bisnis Indonesia tetap melangsungkan proses suksesi untuk menjaga keberlangsungan regenerasi di perusahaannya. Salah satu contoh yang bagus adalah Anindya Bakrie sebelum menjabat sebagai Presiden Direktur Bakrie Brothers diuji dulu kemampuannya dengan memperbaiki ANTV dan Bakrie Telecom. Setelah teruji keberhasilannya barulah posisi puncak perusahaan dipegangnya. Dari kasus-kasus ini kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan family business Indonesia sudah memperhatikan sustainability dan regenerasi.

Daftar Pustaka